¿Cómo se mide el progreso? - un debate francés para el G-20, sept. 2009

Revolución francesa : Sarkozy amenaza con retirarse del G-20
Cristina Frade

PARIS. El espíritu revolucionario sigue vivo en Francia: su presidente, Nicolas Sarkozy, amenaza con retirarse de la próxima cumbre del G-20 que se celebrará a finales de estemesen Pittsburgh, EstadosUnidos, si no se adoptan decisiones concretas
para limitar los bonus bancarios. No es la primera vez que Sarkozy profiere una amenaza similar —sin cumplirla—. En abril, en vísperas de la cumbre celebrada en
Londres, Sarkozy hizo algo similar. Pero, esta vez “debe tomarse en serio”, según afirmó el secretario general del Elíseo, Claude Guéant.
Las informaciones sobre el reparto de gratificaciones millonarias a los mejores operadores de bancos que han recibido ayudas públicas están causando vivas polémicas en Francia. Guéant explicó ayer que “el jefe del Estado está extremamente resuelto a conseguir que todos estos asuntos avancen de manera decisiva: las regulaciones sobre las remuneraciones excesivas son aceleradores de riesgo, y por consiguiente factores de crisis”.

Sarkozy también está decidido a liderar otra revolución y plantea en las instancias internacionales la jubilación anticipada del Producto Interior Bruto (PIB) como única
medida de la riqueza de las naciones. Así lo constata un informe encargado por el Gobierno galo a una comisión presidida conjuntamente por los premios Nobel de Economía, Joseph Stiglitz y Amartya Sen. El estudio afirma que el crecimiento no beneficia a todos por igual y recuerda que el PIB hace poco caso a las actividades no mercantiles o a la calidad de las infraestructuras y de los servicios públicos, mientras sobrevalora la riqueza creada por la especulación financiera.
Aunque el estudio no discute su utilidad para medir los resultados de una economía, la comisión Stiglitz recomienda completar el PIB con nuevos indicadores que tengan más en cuenta el progreso social y no sólo su nivel de vida.

Para predicar con el ejemplo, Sarkozy ha pedido a las instancias nacionales competentes que modifiquen el aparato estadístico francés, pero el presidente se propone hacer campaña más allá de sus fronteras.

“Francia abrirá en todas partes el debate sobre las conclusiones de este informe”, dijo ayer. “Lo pondrá en el orden del día de todas las reuniones internacionales, de todos los encuentros, de todas las discusiones que tienen como objetivo la construcción de un nuevo orden económico, social y ecológico mundial. Luchará para que todas las organizaciones modifiquen sus sistemas estadísticos siguiendo las recomendaciones de la comisión”."

Más info:
http://www.oecd.org/document/11/0,3343,en_2649_201185_43684683_1_1_1_1,00.html
http://www.lesechos.fr/info/france/020135812962-sarkozy-place-le-rapport-stiglitz-au-coeur-de-l-apres-crise.htm
http://tempsreel.nouvelobs.com/actualites/economie/20090914.OBS1145/le_bienetre_dans_leconomie_estce_possible_.html

Europa, la futura presidencia - Abc, 3 de septiember 2009

Fuente: Abc, 3 de septiembre 2009
http://cordoba.abc.es/historico-opinion/index.asp?ff=20090903&idn=1023808088589

Chris Patten en Europa

DARÍO VALCÁRCEL
"QUIZÁ Chris Patten sea candidato a ministro de Asuntos Exteriores y Seguridad de la Unión Europea. Antes, el tratado de Lisboa debe ser aprobado por los estados miembros. No es imposible que ocurra. Patten es el político de mayor prestigio entre los conservadores británicos, defensores del ingreso de Reino Unido en el núcleo duro de la Unión. Cree que su país ha jugado peligrosamente con el proyecto europeo.

Si Reino Unido quiere mantener algún relieve hacia 2030, debe estar en el puente de mando de la UE, con Francia, Alemania, Italia, España... Será un proceso lento y difícil. David Cameron, líder conservador y favorito de las elecciones de primavera, es presionado por el ala más dura e intransigente de su partido. Si el tratado no se hubiera aprobado y el nuevo gobierno conservador convocara un referéndum, podría ganar la No-Europa. La Unión seguiría adelante con Reino Unido descolgado. Sería malo para Europa y quizá inviable para los británicos.

Inglaterra y Escocia son indisociables del proyecto diseñado hace 65 años por Monnet, Schuman, Adenauer y grandes británicos, defensores del avance en común de la isla y el continente, Roy Jenkins, Edward Heath. Sólo la atracción de un pueblo insular, libre y dispuesto a morir frente a Hitler puede explicar las concesiones franco-alemanas. Pero ahora, the party is over: Alemania, Francia y los demás no esperarán.

Si el tratado de Lisboa se aprueba, la UE elegiría antes de 2010 a un Presidente y a un Alto Representante, por cinco años. Sería España, presidente de turno, quien pondría en práctica la doble elección. Hace unas semanas, Tony Blair se declaraba aspirante a la presidencia europea. Pero nadie se fía de él. La aparición de Patten mataría la candidatura de Blair. En el escenario más favorable a la UE, un presidente continental y un alto representante británico podrían relanzar la Unión.

Patten ha sido varias veces ministro. Dirigió en 1992 la campaña de Major para sustituir a Thatcher: parecía seguro que Major perdería, pero ganó. Major le nombró entonces gobernador de Hong Kong, donde representó a la Reina hasta el día final. En la última noche de 1997, Patten embarcó en un buque de la Royal Navy para adentrarse en la oscuridad del Pacífico, solo en la cubierta de proa, con la bandera británica doblada contra sí. Antes, había peleado durante cuatro años para que los hongkongueses mantuvieran frente a China sus libertades políticas y económicas. Volvió a mostrar ese coraje en 2003, al defender como comisario europeo la negociación de Hans Blix y Mohamed El Baradei, enviados de Naciones Unidas, frente a la invasión de Irak.

Patten estaba junto a Colin Powell cuando, el 4 de noviembre último, ganó Barack Obama. Alguien vio en aquel cuarto de hotel la alegría reflejada en los ojos húmedos de Powell, secos pero satisfechos de Patten.

Por primera vez en 60 años la Unión tendría, con el nuevo tratado, un verdadero servicio diplomático y un gran presupuesto de ayuda exterior. Patten sucedería a Javier Solana. No olvidemos lo que Solana ha hecho en estos 10 años, una constante labor por la que existen hoy, más allá de la aprobación o no de Lisboa, unas instituciones de seguridad incipientes pero sólidas. Una célula de prospectiva europea, coordinadora de los ejércitos de los estados; una Agencia de Defensa que relaciona investigación tecnológica e industria; un cuartel general del Eurocuerpo, en Estrasburgo, que integra fuerzas de elite de varios estados (un general español, Pedro Pitarch, entregará el mando este mes a un general alemán). Europa ha pacificado veintitantos conflictos y aún permanece en una decena de ellos.

El derecho europeo, la moneda, las instituciones comunes, necesitan ser defendidas desde el interior de Europa. Sin esos dos brazos, defensa y seguridad, Europa no existirá."

IEI- un recordatorio: tenemos elecciones en Alemania el 27 de septiembre y el referendum en Irlanda el 2 de octubre.

Más
Entrevista a Patten en Abc,
http://www.abc.es/20090911/internacional-europa/candidato-ideal-para-ministro-20090911.html
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Entrevista a Mario Monti en ABC, 13 de septiembre 2009
http://www.abc.es/hemeroteca/historico-13-09-2009/abc/Economia/mario-monti-esta-crisis-tendra-importantes-repercusiones-sociales_1024074394609.html

"Mario Monti: «Esta crisis tendrá importantes repercusiones sociales»
VERÓNICA BECERRIL | CERNOBBIO 13-9-2009

-¿Cree que Europa es capaz de salir por sí sola de la crisis?
-No, creo que nadie puede. Lo bueno que nos ha enseñado esta crisis es precisamente esto, la necesidad de una mayor coordinación, que en parte se ha conseguido, aunque sólo bajo condiciones de emergencia.

-Países como España serán más débiles tras la crisis...
-La crisis española es muy fuerte, más que en Italia, porque se basa en un sector inmobiliario enquistado. El país está pagando las consecuencias que le llevarán a salir más tarde de la crisis que sus colegas europeos.

-El gobierno español ha optado por aumentar los impuestos para afrontar la crisis, ¿considera que es una medida oportuna?
-Es difícil entender cuándo será el momento de elevar los impuestos para que los gobierno tengan liquidez, pero creo, como decía Nouriel Roubini, necesario que los estímulos permanezcan en el cuerpo de esta economía enferma.

-La mayor parte de los países han optado por medidas proteccionistas...
-Ésta sigue siendo una cuestión abierta. Hay tendencias que dicen que seremos menos Europa precisamente por esas tendencias nacionalistas. Pero, al mismo tiempo, muchos países están entendiendo que formar parte de Europa, y tener el euro, ofrece una posición importante de disponibilidad económica. Ahora hay que reforzar el poder económico, porque tenemos un fuerte poder monetario gracias al BCE, pero nos falta un modelo económico coordinado.

-Entonces, ¿es Europa un ejemplo de cómo salir de la crisis?
Sí, porque es evidente que ahora hace falta un gobierno de globalización, teoría que defiende Europa desde hace tiempo y que, por contra, Estados Unidos negaba. Por eso, tanto América como Asia le han reconocido al Viejo Continente que tiene una contribución importante que dar en este sentido: tiene la experiencia y la cultura de la coordinación.

-Alguna de las previsiones más pesimistas dicen que todavía no ha llegado lo peor...
-No lo sé. Pero de lo que estoy seguro es de que ésta será un crisis larga porque ya ha pasado de la fase financiera a la económica, y lo que me temo es que se vivirán importantes repercusiones sociales. Por eso es vital que los estados de la UE se preparen para políticas de ayuda social.

-La previsión del economista Nouriel Roubini de una revuelta social si no hay señales de mejora, ¿podría ser real?
-Si los ciudadanos tienen la sensación de que los gobiernos han taponado la crisis financiera pero no se ocupan de la parte social, este problema puede existir.

-¿Qué ha aprendido Europa de esta crisis?-
Que el mundo entero tiene que estar más coordinado, porque este es el único modo de que la economía salga a flote de manera sostenible."

Ser agradable ... y competitivo - J. Welch - junio 2009

Fuente: el Economista, 19 junio 2009
http://intraneticex/Documentacion/Prensa-Economica/19%20junio.pdf - pg 4

SI ES AGRADABLE, PODRÁ TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
Jack Welch -
Ser un gerente requiere que anime y comprometa a su equipo, alentando a cada persona a sentirse orgullosa de lo que hace.

Si usted es un líder desde hace tiempo o un empleado que acaba de empezar, asegúrese de que todo lo que usted haga revaloriza la dignidad humana. De acuerdo, quizá ese consejo suena un poco vago, pero seguramente puede captar la tendencia.

La gente de negocios tiene que enfrentar dilemas y tomar decisiones duras cada día. Puede tratar de resolverlas siguiendo sus instintos. Puede no hacer nada y esperar que pase lo mejor. Puede protegerse haciendo política. O puede hacer sus elecciones basándose en el principio indiscutible de que todos los empleados tienen el derecho de que sus voces sean escuchadas y a ser tratados con respeto.

No, no nos hemos ablandado. Esto es algo que hemos dicho antes. Y no es sólo la decisión acertada desde una perspectiva moral, sino que además hace que una compañía sea más competitiva.

Los gerentes deben explicar los actos de los empleados de mayor rango. Y por supuesto que deben hacerlo bien. Los gerentes deben asegurarse de no satanizar a nadie y proporcionar explicaciones acerca de por qué se le pidió a Joe que se fuera o por quéMary fue trasladada
a la oficina deHongKong.

Todo esto puede ser la oportunidad de grandes enseñanzas: “Joe es un hombre agradable y le deseamos lo mejor, pero no demostró el valor clave para la compañía de compartir ideas a través de unidades de negocios”, podría decir usted, o “Mary fue trasladada porque ella es una de las mejores, pero para avanzar en esta organización es necesario tener experiencia global”.

En última instancia, tal franqueza da a los empleados las herramientas con las que pueden controlar sus propios destinos. Saben qué tipos de comportamiento son recompensados por la compañía y cuáles no, en lugar de tener que adivinar.
Ese conocimiento les permite hacer ajustes, si son necesarios, y planear los años venideros en consecuencia. Les da poder.

En cuanto al dilema acerca de dirigir empleados que hacen un trabajo aburrido: una vez más, si se parte de la perspectiva de tratar a la gente con dignidad, la solución es clara. Como líder, es imperativo que busque formas de darle al trabajo excitación y significado, sin importar lo mundano que sea. Así que celebre las pequeñas victorias y los hitos, y recompense a los empleados que superan la norma.
Y he aquí una oportunidad para dar a la gente la ocasión de ser escuchada: lleve a cabo regularmente reuniones de generación de ideas, y cuando alguien idee una mejoría en el proceso, hónrelo como héroe. ¿Suena muy difícil?
Lo es. Pero Si usted es un líder desde hace tiempo o un empleado que acaba de empezar, asegúrese de que todo lo que usted haga revaloriza la dignidad humana.

De acuerdo, quizá ese consejo suena un poco vago, pero seguramente puede captar la tendencia.
La gente de negocios tiene que enfrentar dilemas y tomar decisiones duras cada día. Puede tratar de resolverlas siguiendo sus instintos.

Puede no hacer nada y esperar que pase lo mejor. Puede protegerse haciendo política.
O puede hacer sus elecciones basándose en el principio indiscutible de que todos los empleados tienen el derecho de que sus voces sean escuchadas y a ser tratados con respeto.

No, no nos hemos ablandado.Esto es algo que hemos dicho antes.
Y no es sólo la decisión acertada desde una perspectiva moral, sino que además hace que una compañía sea más competitiva.

Los gerentes deben explicar los actos de los empleados de mayor rango. Y por supuesto que deben hacerlo bien. Los gerentes deben asegurarse de no satanizar a nadie y proporcionar explicaciones acerca de por qué se le pidió a Joe que se fuera o por quéMary fue trasladada a la oficina de HongKong.

Todo esto puede ser la oportunidad de grandes enseñanzas: “Joe es un hombre agradable y le deseamos lo mejor, pero no demostró el valor clave para la compañía de comparser un gerente requiere que anime y comprometa a su equipo, alentando a cada persona a sentirse orgullosa de lo que hace.

Y por otro lado, está el asunto del jefe que es “un hombre muerto caminando”... algo muy común en épocas recesionarias como ésta, cuando las compañías buscan formas de recortar costes. En ocasiones, es necesaria una purga para retirar a gerentes incompetentes, pero con igual frecuencia así seprovoca la salida de gente buena que sencillamente no ha rendido lo suficientemente bien.

En estos casos, es sólo humano querer mantener cierta distancia de la persona cuyo empleo ya no está seguro. La gente no quiere ser asociada con gente que se va a ir, o simplemente no saben qué decir. Es algo muy embarazoso. Así que se quedan ocultos en sus oficinas o discretamente tratan de ganarse la buena voluntad del jefe, de su jefe, por si acaso.

Intente algo más. Empiece una conversación con el jefe saliente, mírelo a los ojos y resista la tentación de evitar el tema en cualquier e-mail. Su compasión ayudará a mantener al equipo funcionando, y durante varios años su decencia será recordada, como manifestación de su carácter.

Mire, nuestro trabajo aquí no es recordar a todos que deben hacerse agradables, y algunos quizá se pregunten si vamos a discutir cómo ayudar a las compañías a ganar.
Pero dar a los empleados la oportunidad de emitir sus opiniones y tratarlos con respeto, muy afortunadamente, simplemente hace eso. Cuando tenga una pregunta acerca de su gente, cualquiera que sea, estos dos principios son una gran parte de la respuesta.

© 2009. By Jack and SuzyWelch Distributed by The New York Times Syndicate.
Si quiere queWelch le responda a sus preguntas personalmente puede escribirle a:
winning@nytimes.com

Liderazgo (1): --- y visión periférica.

http://www.cotizalia.com/cache/2009/05/21/noticias_19_tiene_vision_periferica_usted_tiene_todas_papeletas.html

¿Tiene visión periférica? Usted tiene todas las papeletas para ser un buen líder
Paul Schoemaker, economía, visión periférica
@E. Sanz - 21/05/2009

Su nombre es Paul Schoemaker y es experto en pensamiento estratégico y en toma de decisiones, materias que imparte en Wharton School, Universidad de Pennsylvania. A diferencia de otros economistas o docentes, Schoemaker no se prodiga por los medios de comunicación, sin embargo, ayer, en Madrid, dio una clase magistral sobre los requisitos que cualquier persona debe reunir un buen líder al tiempo que desgranó las claves sobre la decisiones estratégicas en un clima de incertidumbre.
Citas clásicas y menos clásicas del mundo de los negocios, ejemplos didácticos y pruebas prácticas para dejar a los presentes con la boca abierta. Éste fue el cóctel de la intervención de Schoemaker. “Las grandes fortunas no se hacen cuando suenan los violines en el salón” o “la suerte favorece a las mentes que están preparadas”. Con estas dos frases abrió su exposición ante un aforo de más de mil personas que ayer se dieron cita en el Auditorio del Palacio de Congresos de Madrid con la feria Expomanagement 2009 como telón de fondo.
Schoemaker dijo, por ejemplo, que “los líderes deben saber mirar a la vuelta de la esquina”, que “no tienen por qué seguir la corriente” y lo que en su opinión es lo más importante, es necesario que tengan una visión periférica especialmente necesaria en los momentos de incertidumbre, como los que vivimos en la actualidad.
Pero, ¿qué significa tener una visión periférica? En el caso de una empresa, por ejemplo, ir más allá de las cifras, los resultados económicos para ser capaz de prever lo que se les viene encima en un momento dado.
Un ejercicio sencillo. En el vídeo que aparece a continuación, ¿cuántas veces se pasan el balón los jóvenes vestidos de blanco?
¿Doce, trece, catorce? La cifra es lo de menos porque, ¿vieron al joven vestido de oso que se pasea e incluso baila en medio de todos ellos? Pruebe suerte con la siguiente prueba.
Estos dos ejemplos ponen de manifiesto cómo abrir la mente, saber adelantarse a escenarios futuros adversos, detectar las señales que anticipan dichos escenarios y saber reaccionar a tiempo puede ser sinónimo de éxito o fracaso empresarial. "Hay que ser capaz de ver las oportunidades delante de tus narices. No hay que tener estrechez de miras. Hay que cambiar la estructura mental de la gente”, explicaba Schoemaker ante un aforo entusiasmado con su exposición.
Schoemaker habló abiertamente sobre la falta de esa visión periférica en compañías de la talla de Microsoft, IBM, Shell o Mattel. Sobre el fabricante de las famosas barbies destacó la pérdida de mercado a favor de MGA Entertainment y sus muñecas Bratz. “Desde 1958, a Mattel le han ido las cosas muy bien. Sin embargo, en algún momento sucedió algo. Las niñas entre 10 y 12 años dejaron de jugar con muñecas. Las ventas en este segmento cayeron y Mattel no supo detectar por qué". Entretanto, Bratz se quedaba con un tercio de su cuota de mercado. “Mattel no lo vio venir”. Para Schoemaker, “si las empresas se centran en su cifras, si no se preguntan por qué ha pasado algo extraordinario, no van a poder ver lo que se les viene encima”. El de Mattel no fue el único ejemplo. “Polaroid no supo ver las nuevas tecnologías”, mientras que “Microsoft estaba tan concentrado en el negocio central que no se dio cuenta de que Google se les echaba encima”. “A veces sólo buscamos informaciones y hechos que confirmen nuestras opiniones, nada que las contradigan”, explicaba ayer el profesor.
“En tiempos de incertidumbre –como los actuales-, la visión periférica es necesaria. Hay que conseguir sacar beneficio de ellas. No hay que intentar controlarla, ni mitigarla ni eliminarla, sino navegar entre ella, igual que el capitán de un barco navega entre la tempestad”.
Pero, ¿cuánta visión periférica se necesita? Para Schoemaker depende de la complejidad de la situación del entorno. “El 80% de las empresas se encuentra ante un entorno más complicado de lo que pueden ver lo que las convierte en organizaciones vulnerables con muchos puntos ciegos”.
En este sentido, Schoemaker destacó la importancia de tener una buena perspectiva de la situación. “El reto en el mercado de los negocios no es ni estar ni muy cerca ni muy lejos sino ver lo que necesitamos para tener una visión periférica. Los buenos líderes crean suficiente espacio como para que haya suficientes visiones periféricas”.
Schoemaker se despidió del aforo tal y como llegó, con una cita célebre, de Charles Darwin: “La especie que sobrevive no es la más fuerte ni la más inteligente sino la que ve venir el cambio”.

En el artículo on-line, hay 2 videos demonstrativos de lo que permite 'ver' la visión periférica a los que la tienen o la practican.
Creo que se puede desarrollar y que es una potente herramienta de 'vigilancia'.