Variaciones sobre el mismo tema
1. La referencia que la CIA hace de España, en lo relativo a su modelo económico es cuanto menos irónica, por lo que indica sobre la percepción que tienen de ese 'capitalimo mixto' que utilizan para describirnos, entiendo que como sinónimo de imperfecto...
Fuente: The World Fact Book, Europe, Spain - www.cia.gov/library/publications
y abriendo 'Economy', "Spain mixed capitalism is the 13th largest in the world and ...."
2. La EEPE (Estrategia Española de Política Económica) es un documento que se presentó en el último Consejo de Ministros (extraordinario) del 27 de Septiembre 2012, y que ya empiezan a leer y citar los periodistas.
Está disponible en la web de La Moncloa en pdf y contiene algunos argumentos positivos que oponer a la continua campaña de pim-pam-pum que sufrimos.
Hubo otros anteriores artículos en ese sentido, después de la primera respuesta, que fué la carta de los DIRCOMS,enfrentándose a la etiqueta de PIGS, en 2005.
Una reciente defensa de la economía española se publicó también en el Financial Times, el pasado agosto: 'Beware the five common myths about the Spanish economy'.
Hay material para difundir, o completar.
Conocimiento y herramientas para mejorar nuestra competitividad, en un entorno global.
El porqué de este blog.
Con mi algo de experiencia profesional en comercio internacional y algo más en el uso de la información que se hace en este campo, quiero recoger en este blog aquellas opiniones, argumentaciones o diagnósticos que nos aporten más conocimiento en materia de IEI.
Y continuar así mi recorrido por la Inteligencia Económica que empecé allá por 1996, en París.
Estoy convencida de que la Inteligencia Económica Internacional es una potente herramienta para reforzar la competitividad de las empresas españolas, de los profesionales y de los expertos públicos o privados en el campo del comercio internacional.
Espero compartir opiniones, debates y propuestas, siempre con un enfoque abierto a los escenarios globales.
Y no sólo en este blog: espero también en ASEPIC, Asociación Española para la Promoción de la Inteligencia Competiva, de la que soy socio individual (www.asepic.com.es).
Inés Robredo.
Y continuar así mi recorrido por la Inteligencia Económica que empecé allá por 1996, en París.
Estoy convencida de que la Inteligencia Económica Internacional es una potente herramienta para reforzar la competitividad de las empresas españolas, de los profesionales y de los expertos públicos o privados en el campo del comercio internacional.
Espero compartir opiniones, debates y propuestas, siempre con un enfoque abierto a los escenarios globales.
Y no sólo en este blog: espero también en ASEPIC, Asociación Española para la Promoción de la Inteligencia Competiva, de la que soy socio individual (www.asepic.com.es).
Inés Robredo.
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jueves, 4 de octubre de 2012
jueves, 13 de octubre de 2011
Exportadores 2.0 y sus clientes y consumidores
Primero fué Giovanni Sartori, con su 'Homo videns' (1), al que teníamos que tener en cuenta para promover y diseñar la presencia en televisión de las empresas exportadoras.
Y ahora Nicholas Carr y sus libros de éxito sobre la nueva y gran capacidad de 'distracción' de clientes y consumidores más jóvenes, a los que en otra entrevista incluso se tacha de 'superficiales'.
En cualquier caso, distraídos o superficiales, se trata de los destinatarios de nuestros bienes y servicios y conviene conocerlos, para adaptar nuestra comunicación y para anticipar sus cambios y gustos en las redes en las que se expresan, otro reto para nuestros sistemas de vigilancia activa del entorno.
Los mensajes serán más rápidos y ajustados, y la información recogida deberá incorporar esa dimensión aparentemente fútil, pero sobre todo muy rápida en su aparición y contagio.
Que podemos ignorar si nuestras antenas no se ajustan a los nuevos lenguages y formas de expresión del cliente 2.0 (2).
(1) http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml#HOMO
(2) si alguien no lo entiende, que empiece por el final - http://bit.ly/b1MnRv (gracias, @Agia01)
Y ahora Nicholas Carr y sus libros de éxito sobre la nueva y gran capacidad de 'distracción' de clientes y consumidores más jóvenes, a los que en otra entrevista incluso se tacha de 'superficiales'.
En cualquier caso, distraídos o superficiales, se trata de los destinatarios de nuestros bienes y servicios y conviene conocerlos, para adaptar nuestra comunicación y para anticipar sus cambios y gustos en las redes en las que se expresan, otro reto para nuestros sistemas de vigilancia activa del entorno.
Los mensajes serán más rápidos y ajustados, y la información recogida deberá incorporar esa dimensión aparentemente fútil, pero sobre todo muy rápida en su aparición y contagio.
Que podemos ignorar si nuestras antenas no se ajustan a los nuevos lenguages y formas de expresión del cliente 2.0 (2).
(1) http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml#HOMO
(2) si alguien no lo entiende, que empiece por el final - http://bit.ly/b1MnRv (gracias, @Agia01)
lunes, 26 de julio de 2010
Los costes de una mala gestión interna de la comunicación empresarial.
Un TEMA IMPORTANTE que ya hemos comentado aquí. En realidad, varios temas:
- el coste de la mala gestión de la comunicación empresarial ante ataques o fraudes, que hay que prevenir y anticipar.
- la necesaria coordinación entre áreas internas (IT, financiera, jurídica, etc.) para el manejo de toda la información pública de la empresa y de la que tiene que proteger.
De ahí el interés de la encuesta e-discovery de Deloitte (artículo de expansion, 16 de julio 2010, no digitalizado)
En la página de Deloitte, en el Forensic Center, toda la información:
"Managing e-discovery
The ever-increasing volume of data allows opportunities for error and criticism by other parties throughout the discovery continuum. In the long run, it is advisable to try to make decisions on how to handle discovery by understanding the implications of all components along the way. Who is responsible for designing and maintaining the discovery program? To an extent, that depends on how a company is organized. In many respects, ultimate responsibility goes to the CEO and board. The program development should involve a committee including in-house counsel (especially the General Counsel), IT, key business heads, the records management department, and in some cases, outside counsel.
Policies for readiness and reaction should be developed across various functional groups to avoid gaps in the process (legal, finance, IT, and records management). Establishing and maintaining the proper tone at the top is also critical in getting the program implemented — just having a program in place is not enough."
La solución: 'E-Discovery: Mitigating Risk Through Better Communication'
Nota de Prensa: 16 de junio 2010
'Two-Thirds of Respondents are Concerned about E-Discovery Challenges Posed by Social MediaCompanies need legal and IT teams to communicate more effectively to tackle challenge'.
La encuesta.
- el coste de la mala gestión de la comunicación empresarial ante ataques o fraudes, que hay que prevenir y anticipar.
- la necesaria coordinación entre áreas internas (IT, financiera, jurídica, etc.) para el manejo de toda la información pública de la empresa y de la que tiene que proteger.
De ahí el interés de la encuesta e-discovery de Deloitte (artículo de expansion, 16 de julio 2010, no digitalizado)
En la página de Deloitte, en el Forensic Center, toda la información:
"Managing e-discovery
The ever-increasing volume of data allows opportunities for error and criticism by other parties throughout the discovery continuum. In the long run, it is advisable to try to make decisions on how to handle discovery by understanding the implications of all components along the way. Who is responsible for designing and maintaining the discovery program? To an extent, that depends on how a company is organized. In many respects, ultimate responsibility goes to the CEO and board. The program development should involve a committee including in-house counsel (especially the General Counsel), IT, key business heads, the records management department, and in some cases, outside counsel.
Policies for readiness and reaction should be developed across various functional groups to avoid gaps in the process (legal, finance, IT, and records management). Establishing and maintaining the proper tone at the top is also critical in getting the program implemented — just having a program in place is not enough."
La solución: 'E-Discovery: Mitigating Risk Through Better Communication'
Nota de Prensa: 16 de junio 2010
'Two-Thirds of Respondents are Concerned about E-Discovery Challenges Posed by Social MediaCompanies need legal and IT teams to communicate more effectively to tackle challenge'.
La encuesta.
domingo, 28 de febrero de 2010
Chovinismo a la española (¡en EEUU!)- febrero 2010
Insistiré tanto como haga falta, necesitamos una buena dosis de chovinismo como arma de promoción internacional de productos y servicios, para salir de la crisis y ponernos en el ‘top’ internacional.
La ecuación es fácil, pero no se enseña en los colegios españoles (y sí en los franceses, de ahí el galicismo-chauvinisme): conocer nuestros productos (comprarlos, probarlos), apreciarlos en relación a otros (compararlos, usarlos), y si quedamos convencidos, darlos a conocer fuera, personal y profesionalmente (venderlos, regalarlos, posicionarlos, referenciarlos). en resumen, ir a por todas, aunque como en este caso, critique la prensa norteamericana, haciendo ¡la mejor campaña de publicidad!
Esta ecuación no defiende ni protege contra la globalización de los mercados (si eso fuese algo malo en sí mismo, que no lo creo) pero permite reforzar y diferenciar los ‘BUENOS’ productos nacionales (los malos productos ya tienen que sufrir la competencia de muchos de los fabricados fuera).
Pondré un ejemplo de los resultados del 'chovinismo a la española’ que practican tanto nuestro Ministerio de Industria, Turismo y Comercio como nuestras grandes multinacionales, en este caso además 'verdes y sostenibles'.
Es información recogida en medios norteamericanos que se preguntan cómo es posible que la buena gestión de los servicios de apoyo a las empresas españolas en el exterior haya dado esos espectaculares retornos en forma de subvenciones que podemos ver en un gráfico del artículo.
El Ministerio de Energía de los EEUU publica la información con la que se elabora el análisis del 'Investigative Reporting Workshop' y que muestra esos resultados que obienen en 2009 grandes empresas españolas que han apostado por el mercado norteamericano:un 80% de las subvenciones.
Para ese recomendable chovinismo, que también pueden aplicar las medianas y pequeñas empresas en su promoción esxterior, no estoy aconsejando aplicar políticas de promoción localistas, endogámicas, subvencionadas y 'porque sí', sino pensando en manejar determinadas variables informativas en el marketing de productos, dando mayor información al consumidor nacional e internacional de lo ofertado.
(*) RAE – (Del fr. chauvinisme, patriotismo fanático). Exaltación desmesurada de lo nacional frente a lo extranjero.
Fuentes: Libertad Digital / Investigative Reporting Workshop - EEUU.
1. http://www.libertaddigital.com/economia/la-prensa-critica-a-obama-por-subvencionar-a-empresas-espanolas-1276385135/
2. http://investigativereportingworkshop.org/investigations/wind-energy-funds-going-overseas/story/renewable-energy-money-still-going-abroad/
3. http://investigativereportingworkshop.org/investigations/wind-energy-funds-going-overseas/story/foreign-companies-control-wind-manufacturing/
La ecuación es fácil, pero no se enseña en los colegios españoles (y sí en los franceses, de ahí el galicismo-chauvinisme): conocer nuestros productos (comprarlos, probarlos), apreciarlos en relación a otros (compararlos, usarlos), y si quedamos convencidos, darlos a conocer fuera, personal y profesionalmente (venderlos, regalarlos, posicionarlos, referenciarlos). en resumen, ir a por todas, aunque como en este caso, critique la prensa norteamericana, haciendo ¡la mejor campaña de publicidad!
Esta ecuación no defiende ni protege contra la globalización de los mercados (si eso fuese algo malo en sí mismo, que no lo creo) pero permite reforzar y diferenciar los ‘BUENOS’ productos nacionales (los malos productos ya tienen que sufrir la competencia de muchos de los fabricados fuera).
Pondré un ejemplo de los resultados del 'chovinismo a la española’ que practican tanto nuestro Ministerio de Industria, Turismo y Comercio como nuestras grandes multinacionales, en este caso además 'verdes y sostenibles'.
Es información recogida en medios norteamericanos que se preguntan cómo es posible que la buena gestión de los servicios de apoyo a las empresas españolas en el exterior haya dado esos espectaculares retornos en forma de subvenciones que podemos ver en un gráfico del artículo.
El Ministerio de Energía de los EEUU publica la información con la que se elabora el análisis del 'Investigative Reporting Workshop' y que muestra esos resultados que obienen en 2009 grandes empresas españolas que han apostado por el mercado norteamericano:un 80% de las subvenciones.
Para ese recomendable chovinismo, que también pueden aplicar las medianas y pequeñas empresas en su promoción esxterior, no estoy aconsejando aplicar políticas de promoción localistas, endogámicas, subvencionadas y 'porque sí', sino pensando en manejar determinadas variables informativas en el marketing de productos, dando mayor información al consumidor nacional e internacional de lo ofertado.
(*) RAE – (Del fr. chauvinisme, patriotismo fanático). Exaltación desmesurada de lo nacional frente a lo extranjero.
Fuentes: Libertad Digital / Investigative Reporting Workshop - EEUU.
1. http://www.libertaddigital.com/economia/la-prensa-critica-a-obama-por-subvencionar-a-empresas-espanolas-1276385135/
2. http://investigativereportingworkshop.org/investigations/wind-energy-funds-going-overseas/story/renewable-energy-money-still-going-abroad/
3. http://investigativereportingworkshop.org/investigations/wind-energy-funds-going-overseas/story/foreign-companies-control-wind-manufacturing/
viernes, 19 de junio de 2009
Ser agradable ... y competitivo - J. Welch - junio 2009
Fuente: el Economista, 19 junio 2009
http://intraneticex/Documentacion/Prensa-Economica/19%20junio.pdf - pg 4
SI ES AGRADABLE, PODRÁ TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
Jack Welch -
Ser un gerente requiere que anime y comprometa a su equipo, alentando a cada persona a sentirse orgullosa de lo que hace.
Si usted es un líder desde hace tiempo o un empleado que acaba de empezar, asegúrese de que todo lo que usted haga revaloriza la dignidad humana. De acuerdo, quizá ese consejo suena un poco vago, pero seguramente puede captar la tendencia.
La gente de negocios tiene que enfrentar dilemas y tomar decisiones duras cada día. Puede tratar de resolverlas siguiendo sus instintos. Puede no hacer nada y esperar que pase lo mejor. Puede protegerse haciendo política. O puede hacer sus elecciones basándose en el principio indiscutible de que todos los empleados tienen el derecho de que sus voces sean escuchadas y a ser tratados con respeto.
No, no nos hemos ablandado. Esto es algo que hemos dicho antes. Y no es sólo la decisión acertada desde una perspectiva moral, sino que además hace que una compañía sea más competitiva.
Los gerentes deben explicar los actos de los empleados de mayor rango. Y por supuesto que deben hacerlo bien. Los gerentes deben asegurarse de no satanizar a nadie y proporcionar explicaciones acerca de por qué se le pidió a Joe que se fuera o por quéMary fue trasladada
a la oficina deHongKong.
Todo esto puede ser la oportunidad de grandes enseñanzas: “Joe es un hombre agradable y le deseamos lo mejor, pero no demostró el valor clave para la compañía de compartir ideas a través de unidades de negocios”, podría decir usted, o “Mary fue trasladada porque ella es una de las mejores, pero para avanzar en esta organización es necesario tener experiencia global”.
En última instancia, tal franqueza da a los empleados las herramientas con las que pueden controlar sus propios destinos. Saben qué tipos de comportamiento son recompensados por la compañía y cuáles no, en lugar de tener que adivinar.
Ese conocimiento les permite hacer ajustes, si son necesarios, y planear los años venideros en consecuencia. Les da poder.
En cuanto al dilema acerca de dirigir empleados que hacen un trabajo aburrido: una vez más, si se parte de la perspectiva de tratar a la gente con dignidad, la solución es clara. Como líder, es imperativo que busque formas de darle al trabajo excitación y significado, sin importar lo mundano que sea. Así que celebre las pequeñas victorias y los hitos, y recompense a los empleados que superan la norma.
Y he aquí una oportunidad para dar a la gente la ocasión de ser escuchada: lleve a cabo regularmente reuniones de generación de ideas, y cuando alguien idee una mejoría en el proceso, hónrelo como héroe. ¿Suena muy difícil?
Lo es. Pero Si usted es un líder desde hace tiempo o un empleado que acaba de empezar, asegúrese de que todo lo que usted haga revaloriza la dignidad humana.
De acuerdo, quizá ese consejo suena un poco vago, pero seguramente puede captar la tendencia.
La gente de negocios tiene que enfrentar dilemas y tomar decisiones duras cada día. Puede tratar de resolverlas siguiendo sus instintos.
Puede no hacer nada y esperar que pase lo mejor. Puede protegerse haciendo política.
O puede hacer sus elecciones basándose en el principio indiscutible de que todos los empleados tienen el derecho de que sus voces sean escuchadas y a ser tratados con respeto.
No, no nos hemos ablandado.Esto es algo que hemos dicho antes.
Y no es sólo la decisión acertada desde una perspectiva moral, sino que además hace que una compañía sea más competitiva.
Los gerentes deben explicar los actos de los empleados de mayor rango. Y por supuesto que deben hacerlo bien. Los gerentes deben asegurarse de no satanizar a nadie y proporcionar explicaciones acerca de por qué se le pidió a Joe que se fuera o por quéMary fue trasladada a la oficina de HongKong.
Todo esto puede ser la oportunidad de grandes enseñanzas: “Joe es un hombre agradable y le deseamos lo mejor, pero no demostró el valor clave para la compañía de comparser un gerente requiere que anime y comprometa a su equipo, alentando a cada persona a sentirse orgullosa de lo que hace.
Y por otro lado, está el asunto del jefe que es “un hombre muerto caminando”... algo muy común en épocas recesionarias como ésta, cuando las compañías buscan formas de recortar costes. En ocasiones, es necesaria una purga para retirar a gerentes incompetentes, pero con igual frecuencia así seprovoca la salida de gente buena que sencillamente no ha rendido lo suficientemente bien.
En estos casos, es sólo humano querer mantener cierta distancia de la persona cuyo empleo ya no está seguro. La gente no quiere ser asociada con gente que se va a ir, o simplemente no saben qué decir. Es algo muy embarazoso. Así que se quedan ocultos en sus oficinas o discretamente tratan de ganarse la buena voluntad del jefe, de su jefe, por si acaso.
Intente algo más. Empiece una conversación con el jefe saliente, mírelo a los ojos y resista la tentación de evitar el tema en cualquier e-mail. Su compasión ayudará a mantener al equipo funcionando, y durante varios años su decencia será recordada, como manifestación de su carácter.
Mire, nuestro trabajo aquí no es recordar a todos que deben hacerse agradables, y algunos quizá se pregunten si vamos a discutir cómo ayudar a las compañías a ganar.
Pero dar a los empleados la oportunidad de emitir sus opiniones y tratarlos con respeto, muy afortunadamente, simplemente hace eso. Cuando tenga una pregunta acerca de su gente, cualquiera que sea, estos dos principios son una gran parte de la respuesta.
© 2009. By Jack and SuzyWelch Distributed by The New York Times Syndicate.
Si quiere queWelch le responda a sus preguntas personalmente puede escribirle a:
winning@nytimes.com
http://intraneticex/Documentacion/Prensa-Economica/19%20junio.pdf - pg 4
SI ES AGRADABLE, PODRÁ TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
Jack Welch -
Ser un gerente requiere que anime y comprometa a su equipo, alentando a cada persona a sentirse orgullosa de lo que hace.
Si usted es un líder desde hace tiempo o un empleado que acaba de empezar, asegúrese de que todo lo que usted haga revaloriza la dignidad humana. De acuerdo, quizá ese consejo suena un poco vago, pero seguramente puede captar la tendencia.
La gente de negocios tiene que enfrentar dilemas y tomar decisiones duras cada día. Puede tratar de resolverlas siguiendo sus instintos. Puede no hacer nada y esperar que pase lo mejor. Puede protegerse haciendo política. O puede hacer sus elecciones basándose en el principio indiscutible de que todos los empleados tienen el derecho de que sus voces sean escuchadas y a ser tratados con respeto.
No, no nos hemos ablandado. Esto es algo que hemos dicho antes. Y no es sólo la decisión acertada desde una perspectiva moral, sino que además hace que una compañía sea más competitiva.
Los gerentes deben explicar los actos de los empleados de mayor rango. Y por supuesto que deben hacerlo bien. Los gerentes deben asegurarse de no satanizar a nadie y proporcionar explicaciones acerca de por qué se le pidió a Joe que se fuera o por quéMary fue trasladada
a la oficina deHongKong.
Todo esto puede ser la oportunidad de grandes enseñanzas: “Joe es un hombre agradable y le deseamos lo mejor, pero no demostró el valor clave para la compañía de compartir ideas a través de unidades de negocios”, podría decir usted, o “Mary fue trasladada porque ella es una de las mejores, pero para avanzar en esta organización es necesario tener experiencia global”.
En última instancia, tal franqueza da a los empleados las herramientas con las que pueden controlar sus propios destinos. Saben qué tipos de comportamiento son recompensados por la compañía y cuáles no, en lugar de tener que adivinar.
Ese conocimiento les permite hacer ajustes, si son necesarios, y planear los años venideros en consecuencia. Les da poder.
En cuanto al dilema acerca de dirigir empleados que hacen un trabajo aburrido: una vez más, si se parte de la perspectiva de tratar a la gente con dignidad, la solución es clara. Como líder, es imperativo que busque formas de darle al trabajo excitación y significado, sin importar lo mundano que sea. Así que celebre las pequeñas victorias y los hitos, y recompense a los empleados que superan la norma.
Y he aquí una oportunidad para dar a la gente la ocasión de ser escuchada: lleve a cabo regularmente reuniones de generación de ideas, y cuando alguien idee una mejoría en el proceso, hónrelo como héroe. ¿Suena muy difícil?
Lo es. Pero Si usted es un líder desde hace tiempo o un empleado que acaba de empezar, asegúrese de que todo lo que usted haga revaloriza la dignidad humana.
De acuerdo, quizá ese consejo suena un poco vago, pero seguramente puede captar la tendencia.
La gente de negocios tiene que enfrentar dilemas y tomar decisiones duras cada día. Puede tratar de resolverlas siguiendo sus instintos.
Puede no hacer nada y esperar que pase lo mejor. Puede protegerse haciendo política.
O puede hacer sus elecciones basándose en el principio indiscutible de que todos los empleados tienen el derecho de que sus voces sean escuchadas y a ser tratados con respeto.
No, no nos hemos ablandado.Esto es algo que hemos dicho antes.
Y no es sólo la decisión acertada desde una perspectiva moral, sino que además hace que una compañía sea más competitiva.
Los gerentes deben explicar los actos de los empleados de mayor rango. Y por supuesto que deben hacerlo bien. Los gerentes deben asegurarse de no satanizar a nadie y proporcionar explicaciones acerca de por qué se le pidió a Joe que se fuera o por quéMary fue trasladada a la oficina de HongKong.
Todo esto puede ser la oportunidad de grandes enseñanzas: “Joe es un hombre agradable y le deseamos lo mejor, pero no demostró el valor clave para la compañía de comparser un gerente requiere que anime y comprometa a su equipo, alentando a cada persona a sentirse orgullosa de lo que hace.
Y por otro lado, está el asunto del jefe que es “un hombre muerto caminando”... algo muy común en épocas recesionarias como ésta, cuando las compañías buscan formas de recortar costes. En ocasiones, es necesaria una purga para retirar a gerentes incompetentes, pero con igual frecuencia así seprovoca la salida de gente buena que sencillamente no ha rendido lo suficientemente bien.
En estos casos, es sólo humano querer mantener cierta distancia de la persona cuyo empleo ya no está seguro. La gente no quiere ser asociada con gente que se va a ir, o simplemente no saben qué decir. Es algo muy embarazoso. Así que se quedan ocultos en sus oficinas o discretamente tratan de ganarse la buena voluntad del jefe, de su jefe, por si acaso.
Intente algo más. Empiece una conversación con el jefe saliente, mírelo a los ojos y resista la tentación de evitar el tema en cualquier e-mail. Su compasión ayudará a mantener al equipo funcionando, y durante varios años su decencia será recordada, como manifestación de su carácter.
Mire, nuestro trabajo aquí no es recordar a todos que deben hacerse agradables, y algunos quizá se pregunten si vamos a discutir cómo ayudar a las compañías a ganar.
Pero dar a los empleados la oportunidad de emitir sus opiniones y tratarlos con respeto, muy afortunadamente, simplemente hace eso. Cuando tenga una pregunta acerca de su gente, cualquiera que sea, estos dos principios son una gran parte de la respuesta.
© 2009. By Jack and SuzyWelch Distributed by The New York Times Syndicate.
Si quiere queWelch le responda a sus preguntas personalmente puede escribirle a:
winning@nytimes.com
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