Liderazgo (1): --- y visión periférica.

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¿Tiene visión periférica? Usted tiene todas las papeletas para ser un buen líder
Paul Schoemaker, economía, visión periférica
@E. Sanz - 21/05/2009

Su nombre es Paul Schoemaker y es experto en pensamiento estratégico y en toma de decisiones, materias que imparte en Wharton School, Universidad de Pennsylvania. A diferencia de otros economistas o docentes, Schoemaker no se prodiga por los medios de comunicación, sin embargo, ayer, en Madrid, dio una clase magistral sobre los requisitos que cualquier persona debe reunir un buen líder al tiempo que desgranó las claves sobre la decisiones estratégicas en un clima de incertidumbre.
Citas clásicas y menos clásicas del mundo de los negocios, ejemplos didácticos y pruebas prácticas para dejar a los presentes con la boca abierta. Éste fue el cóctel de la intervención de Schoemaker. “Las grandes fortunas no se hacen cuando suenan los violines en el salón” o “la suerte favorece a las mentes que están preparadas”. Con estas dos frases abrió su exposición ante un aforo de más de mil personas que ayer se dieron cita en el Auditorio del Palacio de Congresos de Madrid con la feria Expomanagement 2009 como telón de fondo.
Schoemaker dijo, por ejemplo, que “los líderes deben saber mirar a la vuelta de la esquina”, que “no tienen por qué seguir la corriente” y lo que en su opinión es lo más importante, es necesario que tengan una visión periférica especialmente necesaria en los momentos de incertidumbre, como los que vivimos en la actualidad.
Pero, ¿qué significa tener una visión periférica? En el caso de una empresa, por ejemplo, ir más allá de las cifras, los resultados económicos para ser capaz de prever lo que se les viene encima en un momento dado.
Un ejercicio sencillo. En el vídeo que aparece a continuación, ¿cuántas veces se pasan el balón los jóvenes vestidos de blanco?
¿Doce, trece, catorce? La cifra es lo de menos porque, ¿vieron al joven vestido de oso que se pasea e incluso baila en medio de todos ellos? Pruebe suerte con la siguiente prueba.
Estos dos ejemplos ponen de manifiesto cómo abrir la mente, saber adelantarse a escenarios futuros adversos, detectar las señales que anticipan dichos escenarios y saber reaccionar a tiempo puede ser sinónimo de éxito o fracaso empresarial. "Hay que ser capaz de ver las oportunidades delante de tus narices. No hay que tener estrechez de miras. Hay que cambiar la estructura mental de la gente”, explicaba Schoemaker ante un aforo entusiasmado con su exposición.
Schoemaker habló abiertamente sobre la falta de esa visión periférica en compañías de la talla de Microsoft, IBM, Shell o Mattel. Sobre el fabricante de las famosas barbies destacó la pérdida de mercado a favor de MGA Entertainment y sus muñecas Bratz. “Desde 1958, a Mattel le han ido las cosas muy bien. Sin embargo, en algún momento sucedió algo. Las niñas entre 10 y 12 años dejaron de jugar con muñecas. Las ventas en este segmento cayeron y Mattel no supo detectar por qué". Entretanto, Bratz se quedaba con un tercio de su cuota de mercado. “Mattel no lo vio venir”. Para Schoemaker, “si las empresas se centran en su cifras, si no se preguntan por qué ha pasado algo extraordinario, no van a poder ver lo que se les viene encima”. El de Mattel no fue el único ejemplo. “Polaroid no supo ver las nuevas tecnologías”, mientras que “Microsoft estaba tan concentrado en el negocio central que no se dio cuenta de que Google se les echaba encima”. “A veces sólo buscamos informaciones y hechos que confirmen nuestras opiniones, nada que las contradigan”, explicaba ayer el profesor.
“En tiempos de incertidumbre –como los actuales-, la visión periférica es necesaria. Hay que conseguir sacar beneficio de ellas. No hay que intentar controlarla, ni mitigarla ni eliminarla, sino navegar entre ella, igual que el capitán de un barco navega entre la tempestad”.
Pero, ¿cuánta visión periférica se necesita? Para Schoemaker depende de la complejidad de la situación del entorno. “El 80% de las empresas se encuentra ante un entorno más complicado de lo que pueden ver lo que las convierte en organizaciones vulnerables con muchos puntos ciegos”.
En este sentido, Schoemaker destacó la importancia de tener una buena perspectiva de la situación. “El reto en el mercado de los negocios no es ni estar ni muy cerca ni muy lejos sino ver lo que necesitamos para tener una visión periférica. Los buenos líderes crean suficiente espacio como para que haya suficientes visiones periféricas”.
Schoemaker se despidió del aforo tal y como llegó, con una cita célebre, de Charles Darwin: “La especie que sobrevive no es la más fuerte ni la más inteligente sino la que ve venir el cambio”.

En el artículo on-line, hay 2 videos demonstrativos de lo que permite 'ver' la visión periférica a los que la tienen o la practican.
Creo que se puede desarrollar y que es una potente herramienta de 'vigilancia'.